О том, как появление Центров компетенций повлияет на работу производства, о планах и перспективах развития рассказывает заместитель Генерального директора Михаил Хасин.
Новая оргстуктура и центры компетенций
Михаил, расскажите, пожалуйста, об изменениях в производстве в связи с переходом на целевую оргструктуру.
При переходе на S-модель мы осуществили несколько ключевых изменений, направленных на повышение качества производственного процесса в Сбербанк Технологии.
Первое – мы перегруппировали сотрудников и объединили их в центры компетенций, которые представляют собой функциональные кластеры, занимающиеся разработкой и внедрением систем, относящихся к одной прикладной области, тесно связанных с точки зрения интеграции и использующих схожие технологии. Это позволит эффективнее капитализировать наши знания и опыт разработки в конкретных доменных областях.
Второе – это разделение ролей Delivery-менеджера и руководителя проекта. Основная роль центров компетенций – выпуск качественного релиза программного продукта. На этом и должен фокусироваться Delivery-менеджер. Роль руководителя проекта связана с успешным выполнением всего проекта и координацией работ между разными подразделениями внутри IT.
В прежней модели эти роли зачастую совмещались. В результате руководитель проекта выполнял одновременно Delivery-функцию по какой-то из систем и не успевал скоординировать работы смежных подразделений. Это влекло за собой либо срыв сроков внедрения, либо выпуск ПО с условно критическими замечаниями в плане интеграции с другими системами. Теперь, работая на офис конкретного CIO, руководитель проекта фактически будет выполнять свою функцию на стороне заказчика. Для центра компетенции это будет дополнительным стимулом завершить работу в срок.
Третье – разделение функций тестирования разработчиками и независимого тестирования выпущенного релиза, которое проводит Департамент качества. Разделение этих функций существенно улучшит качество запускаемого ПО.
По какому принципу формируются центры компетенции? Появились ли новые роли в производственном процессе?
Каждый центр компетенции выпускает сложнейшие системы в отдельной прикладной области (фронтальные системы, электронные каналы, биллинг и процессинг, SAP и т.д.). Собственно, по этим прикладным областям они и сформированы. Для создания подобных систем нужны эксперты мирового уровня, имеющие опыт разработки сложных централизованных платформ с высочайшими требованиями по масштабированию и отказоустойчивости.
Переход на S-модель позволил нам ввести новые роли: Technology Fellow, Distinguished Engineer, Solution-аrchitect. Это позволяет нам уделять существенно больше внимания построению архитектуры платформ и осуществлять технологический надзор над системой на всех этапах производственного цикла.
Будет ли делаться новый акцент на обучении сотрудников в связи с вводом новых ролей?
Безусловно. Введение новых ролей, таких как Solution-архитекторы или Distinguished Engineers, будет требовать специального развития этих навыков и обучения. Но это предмет отдельного разговора.
Как будет осуществляться управление центром компетенции и взаимодействие с другими подразделениями Сбербанк Технологии?
Центр компетенции – это производитель ПО, которое заказывают офисы CIO. Они готовят бизнес-требования и функциональные требования, которые потом поступают на реализацию через проекты, которыми управляет подразделение заместителя директора ДКО Дмитрия Майорова. Выпускаемые релизы передаются на приемку в Департамент качества. Архитекторы, которые осуществляют архитектурный надзор, взаимодействуют с УРАИТ Сергея Рябова.
Задачи и перспективы
Какие задачи вы ставите перед центрами компетенции в будущем?
Каждый наш центр компетенции фактически представляет собой мини-софтверную компанию по выпуску линейки программных продуктов. Эти продукты важны для Сбербанка и очень сложны из-за объемов, которые они обрабатывают, поддерживаемой функциональности, сопровождения числа одновременно работающих пользователей.
В похожей ситуации находятся все крупнейшие (Tier 1) банки мира. Многие из них также группируют команды разработчиков по центрам компетенции. Наша главная задача – построить работу таким образом, чтобы центры компетенций Сбербанк Технологии по уровню экспертизы и качеству разработок соответствовали банкам – мировым лидерам и чтобы выпускаемые нами продукты были лучшими в России .
Алиса Мельникова в своем интервью рассказывала о перспективных направлениях в производстве, таких как Cloud Computing, Grid Computing, Big Data и пр. В каких направлениях будут реализовываться проекты в этом году? Сколько проектов запланировано на 2014 год?
По этим направлениям проекты уже идут. Grid-технологии применяются в платформах расчета рыночных рисков, Big Data – при построении аналитических систем с применением BI-технологий, Cloud Computing мы планируем использовать для виртуализации сред тестирования средств разработки. Они актуальны, и Сбербанк нуждается в них.
По некоторым из стратегических для нас направлений существующей компетенции недостаточно. Как я уже говорил, мы будем менять эту ситуацию. Утвержденный портфель проектов на этот год – 740 проектов. Часть из них завершится в этом году, а часть перейдет на 2015.
Что из важного будет завершено в этом году?
Во-первых, это программа «Централизация 2.0». Во-вторых, завершение IT-Трансформации в Сбербанк Технологии, совершенствование процессов разработки и, наконец, программа Digital Corporate Banking, в которой мы должны достичь большого прогресса в этом году.
В Сбербанк Технологии начинает действовать проектная мотивация. Что она дает сотрудникам производства?
Обычная мотивация (по показателям эффективности) способствует качественной реализации производственного процесса, что во многом является залогом успеха. Однако, как показывает практика, этого бывает недостаточно. Проектная мотивация стимулирует сотрудников добиваться результата в срок. Этот показатель для нас очень важен.
Сейчас, когда так активно развиваются технологии, тот, кто выводит продукт на рынок в два раза быстрее конкурентов, зарабатывает на нем в три раза больше. В текущих условиях завершение проектов и выпуск на рынок новых финансовых услуг в срок становится для Сбербанк критичным.
