Апрельская реорганизация привела к созданию ряда новых структурных подразделений. О работе Управления проектных менеджеров, перспективах развития и о том, каким должен быть идеальный руководитель проекта, рассказал руководитель Управления Дмитрий Майоров.
Дмитрий, расскажите, пожалуйста, о вашем управлении. Что входит в вашу зону ответственности?
Управление проектных менеджеров было создано 1 апреля 2014 года. Главная задача нашего Управления – предоставлять квалифицированный ресурс для управления проектами с IT-составляющей в Сбербанке.
Проекты Сбербанка очень сильно варьируются по своей сложности, и в зависимости от неё определяются грейды наших руководителей проектов, которые назначаются для управления этими проектами со стороны IT.
У нас есть своя внутренняя методика, по которой мы определяем, какой квалификацией (грейдом) должен обладать руководитель для управления проектом той или иной категории сложности. Управление непроектными ЗНИ – тоже наша задача.
От чего зависит уровень сложности проекта?
Ключевые параметры для определения сложности проекта – численность проектной команды, количество разрабатываемых автоматизированных систем и число внешних вендоров, которыми управляет непосредственно руководитель проекта.
В соответствии с принятой парадигмой каждый проект возглавляет бизнес-партнер. Ему в рамках проекта подчиняется руководитель проекта. Задача бизнес-партнера стратегическая: он обсуждает задачи с заказчиком и определяет общую стратегию развития проекта. Задача руководителя проекта – это оперативное управление. Ему подчиняется вся проектная команда: аналитики, тестировщики, руководители разработки.
В начале каждого квартала руководитель проекта выставляет им проектные цели, а в конце квартала подводит итоги и дает оценку каждому участнику команды. Бизнес-партнер, в свою очередь, дает оценку руководителя проекта. В соответствии с этими оценками рассчитывается квартальный бонус. Так у нас работает новая система каскадирования КПЭ-ППР на всех членов проектной команды.
Какие приоритетные задачи до конца года вы можете выделить?
Задача максимум – провести тотальную сертификацию всех наших руководителей проектов по методологии IPMA (International Project Management Association). Эта задача пришла к нам из Сбербанка: есть Распоряжение Первого заместителя Председателя Правления Л.А.Хасиса требующее, чтобы все руководители проектов, вовлеченные в проектную деятельность Сбербанка, были сертифицированы либо по методологии IPMA, либо по РМР.
Данная сертификация – гарантия того, что наши специалисты имеют достаточный объем теоретических знаний для управления сложными проектами с ИТ-составляющей. А дальше эти знания шлифуются и совершенствуются на практике.
Каковы планы на более далекую перспективу?
Нам очень важно выработать представление о том, как выстраивать карьерную лестницу руководителя проекта, пути дальнейшего развития. Не секрет, что талантливые люди хотят идти дальше, развиваться. Одному по душе путь линейного менеджера или бизнес-партнера, другой хочет нести свои знания людям, заниматься образовательной деятельностью. Третьему со временем захочется, возможно, перейти из ИТ в бизнес и управлять проектами уже на стороне заказчика.
Если у заказчика будут работать люди с глубокими знаниями в области проектного управления и пониманием специфики ИТ, наша задача сильно упростится, так как наш заказчик будет всегда понимать, в какой момент и почему нам нужна его помощь и его участие в реализации проекта.
В части производства наши ключевые задачи – развитие методик оценки проектов, планирования трудозатрат и ресурсов, сроков исполнения и бюджетов.
Отдельное большое направление – мотивация людей. Если у человека нет желания делать свою работу лучше, то стоять над ним с палкой бесполезно. Надо находить у людей внутренние струны, чтобы они сами понимали, что в их интересах совершенствовать свои подходы к выполнению задач.
Как формировалась команда Управления?
Все мои начальники отделов и заместитель – выходцы из Сбербанк Технологии. Они хорошо ориентируются во внутренней структуре, знают проблемы «не понаслышке» и предлагают эффективные способы решения задач.
Мой подход основан на том, что люди внутри компании должны расти. Если есть пророки в своем Отечестве, то их и надо привлекать в первую очередь. Поэтому мы выходим на внешний рынок, только если нам требуются специалисты или менеджеры с неким уникальным набором знаний, который по какой-то веской причине не мог быть сформирован у нас здесь.
Пример из текущей практики: недавно была открыта вакансия в дружественном Отделе управления ресурсами на замещение позиции начальника отдела. И я уверен, что на эту позицию придет внутренний кандидат, хотя мы интервьюировали и много внешних специалистов.
Сколько человек работает в Управлении? Как вы строите работу с кадрами?
Сейчас у нас работает около 170 человек. К концу года будет 300. Из них руководителей проектов – порядка 230. Кроме того, мы развиваем отдел управления непроектными ЗНИ, на этом направлении будет работать 17 сотрудников.
У нас появляется новый отдел по работе с CIB, целевая численность – 24 человека. Наращиваем численность администраторов проектов, чтобы освободить руководителей проектов от чисто технической работы.
У нас уже есть примеры, когда особенно настойчивые и целеустремленные администраторы переходят на позиции руководителей проектов. И это тоже наш кадровый резерв. Все наши отделы нацелены на выполнение задач определенного функционального блока.
Если в каком-то блоке случится простой, мы будем перекидывать руководителя проекта на другое направление. Но в целом, если руководитель проекта специализируется на конкретной предметной области, я вижу в этом серьезные плюсы.
Для проекта команда – это ключевой фактор. Если команда, по тем или иным причинам, не сработалась, и при этом отлично сформулированы цели проекта, планы, просчитаны риски, то проект неминуемо обречен на неудачу. Если мы видим, что у человека не выстроились рабочие связи внутри проектной команды или с конкретным блоком, мы переводим этого сотрудника на другое направление. Есть примеры, когда наши руководители проектов, не найдя общего языка с одним заказчиком, прекрасно взаимодействуют с другим.
Как строится взаимодействие с другими подразделениями?
Прежде всего, мы очень тесно контактируем с двумя подразделениями: это Центры Компетенций Сбербанк Технологии, где проходит наша повседневная рабочая деятельность, и офисы CIO, где работают наши бизнес-партнеры. Они отстаивают наши интересы перед заказчиком, транслируют нам задачи от бизнеса и помогают их решать.
Очень серьезную поддержку в проектной деятельности нам оказывает Операционный Департамент: Управление сопровождения производственных процессов – в формировании ключевой проектной отчетности и автоматизации систем постановки КПЭ и ППР, HR – в организации обучения наших РП, методологической поддержке систем мотивации проектных команд, а также Центр сопровождения проектной деятельности.
И, конечно, не могу не упомянуть Департамент стандартов, планирования и контроля Сбербанка. С ним мы работаем очень тесно, как в плане решения конкретных производственных задач, так и в плане образования наших руководителей проектов.
Как руководитель проекта ищет ресурсы?
Любой проект перед запуском проходит оценку экспертов в Сбербанк Технологии. Сначала инициативу рассматривают аналитики и технологи, они оценивают, специалистов с какими компетенциями нужно включить в проектную команду.
Далее включается наша методология: какого грейда руководитель проект требуется на данном проекте – достаточно ли 10-го грейда или нужен 12-й, сколько человек будет занято в проекте, нужно ли вводить туда технического администратора, сколько будет руководителей разработки по каждой системе и т.д.
Далее запрошенные ресурсы подтверждаются руководителями центра компетенции и резервируются руководителем проекта в ресурсном плане проекта.
В настоящий момент в ИТ-блоке идет большая Программа «Трансформация ИТ», в рамках которой процесс ресурсного планирования и мониторинга будет кардинально оптимизирован. Будет создана единая база проектных ресурсов, из которой Руководитель проекта сможет выбрать для своего проекта ресурсы требуемой компетенции. Также будет кардинально оптимизирована процедура мониторинга и предотвращения ресурсных конфликтов, когда один и тот же ресурс назначается на разные активности в одно и то же время. Под эти функции в Департаменте проектного управления создано специальное подразделение – Отдел управления ресурсами.
Каким вы видите ваш департамент через 3-5 лет?
В первую очередь – как кузницу управленческих кадров не только для Сбербанк Технологии, но и для всего Сбербанка. С моей точки зрения, если человек хочет вооружиться реальным менеджерским опытом не по учебникам, то должность руководителя проекта – идеальное место для того, чтобы такие знания получить.
С точки зрения менеджмента ни один линейный или операционный руководитель не решает управленческие задачи в таком объеме, в каком их приходится решать руководителю проекта.
Во-первых, из-за специфики самой проектной деятельности: в каждом новом проекте приходится выстраивать новые бизнес-процессы и новые взаимоотношения с людьми. Во-вторых, руководитель проекта постоянно приходится разруливать множество управленческих ситуаций – гасить конфликты, искать ресурсы, просчитывать риски и способы реагирования на них и т.д.
В линейном операционном подразделении все более упорядоченно: менеджер там «поставил» процессы, собрал постоянную команду и далее следит за соблюдением планов, сроков и т.д.
Если человек хочет быть менеджером, то на позиции руководителя проекта он учится постоянно договариваться с людьми на всех уровнях, отстаивать свои позиции, находить компромиссы.
И, безусловно, руководитель проекта должен обладать гибким мышлением и понимать, что жесткие шаблоны не работают: к каждой ситуации, к каждому человеку нужен свой подход. Именно таких специалистов мы и будем растить.
