«Теперь мы видим – это слон!» – именно так могут воскликнуть руководители проектов Сбербанк Технологии, взглянув на агрегированный календарный план по централизованным проектам, который составляет Офис CIO по Территориальному развитию в рамках КРИТ ТБ (координации работ в тербанках).
Андрей Щетинин, руководитель Офиса CIO по Территориальному развитию: «Проект был нацелен на обеспечение участников ИТ-проектов инструментом адекватного планирования деятельности, что возможно только при целостном понимании существующих ресурсных ограничений. Вместе с территориальными банками мы персонально идентифицировали ИТ-специалистов, занятых в проектной деятельности, определили емкости ресурсных доменов, разработали процедуры, простые шаблоны и запустили процесс в 16 территориальных банках».
Пилот проекта КРИТ ТБ проходил с 1 ноября 2013 года по 31 марта 2014 года. Немногим больше полугода назад Андрей Щетинин, руководитель Офиса CIO по блоку «Территориальное развитие», в статье «Что такое КРИТ ТБ?» рассказал о старте проекта. Пилотный период завершился, и наступило время поделиться его результатами.
Изначально у ИТ-коллег из тербанков Сбербанка существовали сложности с выполнением работ по централизованным проектам из-за нехватки ресурсов, особенно это касалось случаев, когда проекты запускались параллельно. Выполнение работ осложняло и то, что запросы на ресурсы поступали из различных источников с высокой частотой и хаотично, без необходимой детализации.
Сроки согласования запросов сильно затягивались, т.к. территориальные банки в большинстве случаев не понимали, какие инициативы должны быть реализованы, и не могли обоснованно расставить приоритеты работ по проектам, правильно оценить потребности в ИТ-ресурсах, корректно их запланировать и построить достоверный прогноз их использования.
Инициаторы работ не учитывали ресурсные ограничения территориальных банков Сбербанка при планировании работ, но это и невозможно было сделать: каждый из них видел «часть слона» – участок работ только по своим проектам. Как итог – возникал конфликт ИТ-ресурсов на уровне территориальных банков, что приводило к переносу сроков по проектам и инициативам.
Практически ни на одном уровне управления не было единой картины по ИТ-работам в территориальных банках Сбербанка и доступности ресурсов, а, следовательно, отсутствовала информация для корректного планирования и принятия решений. Существовала явная потребность в защите интересов тербанков перед руководителями проектов «Сбербанк Технологии».
В свою очередь, руководителям проектов были нужны данные для формирования корректных запросов на выполнение ИТ-работ и выстраивания эффективных коммуникаций с территориальными банками Сбербанка. Решение этой задачи взял на себя Офис CIO по Территориальному развитию, который выступил в качестве посредника между ИТ ЦА и тербанками.
Совместно с ИТ-командами всех банков они создали масштабное и вместе с тем простое решение. Ниже приводится описание процесса взаимодействия между руководителями проектов и ИТ-отделами тербанков.
КРИТ ТБ: Как это работает
При планировании проекта с ИТ-составляющей руководитель проекта оценивает, будут ли проводиться работы на уровне тербанков. Если территориальные ресурсы потребуются, то их объем и состав необходимо согласовать с ИТ тербанка в определенный срок. Территориальный банк должен внести эти работы в свой календарный план ИТ-работ и заложить выделение ресурсов.
Руководитель проекта, в свою очередь, оформляет запрос по специально разработанной форме на базе единой НСИ через ЦУП. Благодаря этому территориальные банки Сбербанка получают всю необходимую информацию для планирования ИТ-работ: описание не только объемов, но и требуемых компетенций. Все данные агрегируются в общем календарном плане по всем банкам, включающем проектные и непроектные инициативы ЦА.
Так руководитель проекта видит, не вступает ли его проект по ресурсам в территориальных банках в конфликт с другим ИТ-проектом, и, соответственно, может скорректировать свой запрос. Проект, использующий ресурсы тербанка, может быть вынесен на управляющий комитет только после согласования работ и их внесения в календарный план ИТ-работ тербанков – контроль ИТ-ресурсов уже встроен в ТС 2608.
На основе этих календарных планов и ресурсных ограничений создан механизм балансировки загрузки ИТ-ресурсов территориальных банков Сбербанка. Одно из ключевых нововведений в рамках проекта – выделение ролей ИТ-координаторов и изменение порядка взаимодействия по проектам и активностям с их участием. Так был организован сервис одного окна для ИТ ЦА и тербанка на уровне Офиса CIO ТР и координаторов тербанков.
Александр Прокопенко, Главный руководитель проектов: «Разработанная в КРИТ ТБ модель балансировки ресурсов реализует единую для всех тербанков Сбербанка технологию учета ресурсных ограничений. Все ИТ-ресурсы распределены по 11 доменам, для каждого из них определена доля, которая может выделяться на проекты без значительных рисков нарушения SLA по ИТ-сервисам. Расчет загрузки доменов и цветовая индикация перегрузок происходят автоматически при ведении календарных планов. При этом сработавший индикатор не является стоп-фактором, а помогает понять причины и проанализировать последствия перегрузок и в результате принять решения о корректировке».
Внедрение КРИТ ТБ: Как поменялась ситуация
На текущем этапе команда Офиса CIO по территориальным банкам и ИТ-команда тербанков достигли эффективного прогнозирования конфликтов ИТ-ресурсов, а как известно, «предупрежден – значит вооружен».
В агрегированном календарном плане участники процесса КРИТ ТБ видят прогнозируемый уровень загрузки ресурсных доменов любого из 16 тербанков, конкурирующих за ресурсы по проектам и активностям, контакты инициаторов работ и управленческие решения по их проведению.
Обнаруживая возможный дефицит ресурсов и конкурентную задачу, руководитель проектов может либо скорректировать свой план, либо договориться об изменениях с руководителем параллельной задачи, которая «оттягивает» на себя ресурсы ИТ в тербанке.
В результате, ресурсный конфликт на уровне территориального банка разрешается путем прохождения стандартных процедур временного (ресурсного) планирования проекта. При этом работы по его устранению проводятся совместно РП, ТБ, Офисом CIO по ТР.
Владислав Кузьмин, Руководитель проекта КРИТ ТБ: «Что не измерено, тем нельзя управлять», – сказал Питер Друкер. Мы сделали только первый шаг для решения проблемы конфликта ИТ-ресурсов на уровне территориальных банков Сбербанка и, как следствие, для повышения эффективности централизованных ИТ-проектов. Первые результаты укрепили нашу уверенность, что мы на правильном пути, что процесс востребован как на уровне ЦА, так и в тербанках».
Реализация КРИТ ТБ: Что получилось в итоге?
Уже в первые месяцы пилотирования новый подход к планированию в рамках ИТ-проектов показал значимые результаты:
Повысилась точность запросов, направляемых в территориальные банки из ЦА, задачи, стоящие перед тербанками, стали понятнее и, как следствие, повысилось качество планирования работ. Появился работающий инструмент представления и оценки целостной картины по загрузке ИТ-ресурсов Сбербанка.
Территориальные банки и руководители проектов получили постоянно действующий коммуникационный канал для координации работ, прогнозы о ходе выполнения и сроках завершения работ стали более обоснованными и достоверными. Упорядочились коммуникации ТБ-ЦА в рамках централизованных проектов, повысилась управляемость проектов с участием тербанков.
Проведенный среди участников пилота КРИТ ТБ опрос показал, что 64% опрошенных считают – с внедрением нового подхода качество планирования значительно возросло (рис. 1). При этом новый порядок взаимодействия по проектам и активностям ЦА с участием территориальных банков Сбербанка через ИТ-координаторов с использованием запросов на планирование ресурсов 74% оценивают на отлично и хорошо и только 26% – на удовлетворительном уровне (рис.2).
Участникам опроса, оценившим проект как удовлетворительный, были заданы уточняющие вопросы, которые прояснили такую оценку: пользователи хотят дальнейшего развития системы, например, получить механизмы регулирования ресурсных конфликтов, включая процессы согласования снижения уровня SLA или переноса сроков проектов.
Несмотря на то, что не все вопросы еще решены и по большей части лежат вне проекта, именно в ходе пилотной реализации КРИТ ТБ они обозначились наиболее четко. Например, во внутренней нормативной документации по проектной деятельности нет четкого описания того, как правильно организовывать реализацию проекта в территориальном банке Сбербанка.
Команда разработала предложения для смежных подразделений с целью улучшения процесса внедрения централизованных проектов, роль которых сейчас велика и в ближайшем будущем будет только расти.
