О миссии команды по трансформациям, оптимальном проектном процессе, исключительной компетенции сотрудников «Сбербанк Технологии» и мягком климате в России рассказал советник генерального директора и директор по трансформациям, Йерун Олислагерс.
Ваша новая роль в компании звучит как «директор по трансформациям». В чём суть трансформаций, которые вы планируете проводить?
Если три человека в одной комнате могут договориться о многом и быть уверенными, что все друг друга хорошо поняли, то для компании с более чем 2000 сотрудников, все не так просто. Нужны более четкие правила.
Правление очень хорошо это понимает. Для Сбербанка важно, чтобы деятельность «СберТеха» стала более клиентоориентированной. Трансформация также касается детального описания должностных обязанностей (для того чтобы «соединить» роли внутри организации с теми результатами, которые ожидает от нас заказчик в проектах).
Стандартизировать все проекты, методы их управления, отчетность по статусу проекта, управление рисками, то, как мы обучаем наших людей, чтобы расширить их зону ответственности... Это необходимо, чтобы оперативно и самым оптимальным образом уметь выполнить пожелания и нужды клиента, даже в ситуации, когда эти нужды неясно сформулированы или не структурированы.
Трансформация для «Сбербанк Технологии» – это стандартизация и структуризация процессов во всех программах, а также фокусирование всех процессов на достижении результата, то есть, фактически, на нашем клиенте.
Проектная деятельность в России и Европе имеет разную специфику, вы с этим согласны? Как в связи с этим вы намерены проводить свою деятельность?
Это хороший вопрос. По-моему, нет разницы, где работать над проектом: в Китае, России или Европе. Речь идет о формировании ресурсов таким образом, чтобы с их помощью получить чётко определённый результат. Разница лишь в том, как сами работники видят проект, как они с проектом работают.
Я пока недостаточно прожил в России, чтобы понять, что является особенностью компании «Сбербанк Технологии», а что – российским менталитетом. Но я вижу, что здесь необходимо иметь хорошие личные отношения между сотрудниками, чтобы достичь лучшего результата.
Меня удивило, что в российской практике нет привычки планировать работу на неделю вперед. В Европе, исходя из моего опыта, вся деятельность более структурирована и помогает избегать сюрпризов.
Мне нужно будет подстроиться под Сбербанк: важно понимать культурные аспекты любой работы в разных странах. Всего за год работы компании произошёл колоссальный рост: с 400 до 2400 сотрудников! Управлять компанией до и после такого скачка – большая разница.
Насколько компания готова к новому росту, и какие шаги нужно предпринять для этого, – тоже вопрос. Поймите меня правильно, я не хочу, чтобы меня считали иностранным агрессивным менеджером. Моя задача – найти баланс между безусловно сильной российской чертой – высокой индивидуальной компетентностью – и более структурированным подходом.
Расскажите, пожалуйста, о своём опыте, и о том, как оказались в России...
В сентябре прошлого года мы договорились с Денисом Калининым, генеральным директором Сбербанк Технологии, встретиться и поговорить о возможностях сотрудничества. В то время я работал в компании Accenture. Откровенно говоря, на тот момент у меня не было планов немедленного отъезда в Россию. Но Денис подробно объяснил мне, что такое «Сбербанк Технологии», и, главное, очертил масштабы Сбербанка, те возможности, которые открываются передо мной.
Возможности развития и профессионального роста здесь, в России, для меня колоссальны. Поэтому я и принял это предложение. В этом решении немалую роль сыграли и личные обстоятельства. Я подумал, что если и уезжать в другую страну, то лучше сейчас, пока моей дочери только 2 года. «Будет проще переехать, – подумал я, – когда она в этом возрасте, а не когда она пойдет в школу».
Какими были ваши личные цели, которые вы ставили перед приходом в Сбербанк?
Все, о чем мы говорим сегодня, это мои личные цели. И еще одна цель – выучить русский так, чтобы я мог, по крайней мере, понимать разговор. Да, и еще я хочу, чтобы моей жене понравилась Россия, так же, как и мне. Она скоро сюда приедет.
Поделитесь своими впечатлениями о России.
Это фантастическая страна. Она сильно отличается от того, что я ожидал увидеть. Я так поражен тем огромным потенциалом, который есть в России и в самом «Сбербанке Технологии». Для меня огромная честь быть здесь и работать в этой компании. Каждый день я иду на работу с удовольствием.
Если говорить о личных переживаниях, то я очень боялся здешнего сурового климата. У меня были ожидания постоянного холода. Но оказалось, что благодаря континентальному климату даже более низкие температуры переносятся здесь легче, чем более высокие на моей родине, которая стоит на море, где всегда ветрено. Это было для меня приятным сюрпризом!
Какие ключевые цели стоят перед вами?
Прежде всего, нам нужно определить действия и ресурсы, необходимые для достижения результата. Именно этим мы сейчас и заняты. Затем мы стандартизируем процессы, к примеру, осуществления отчетности по статусу проекта или управления требованиями. Мы опишем, как выполняется определенный процесс сейчас, затем спроектируем аналогичный, но структурированный процесс, и в конечном итоге разработаем учебные материалы и пособия для сотрудников внутри новой схемы.
В процесс будут включены некоторые IT-технологии для сопровождения этих процессов, похожие на те, которые мы создаём сейчас для внешнего клиента, но на этот раз это будет для себя, внутри компании. Только заказчику мы предоставляем информационные системы, а моя задача - представить четкую схему организации проектного управления.
Какие основные проблемы в работе «Сбербанк Технологии» вы видите?
Нам нужна ясность и структурированность, нам нужны четкие роли и обязанности, и фокус на результате, четкое отслеживание этапов достижения цели. То, что я наблюдаю сейчас, – это концентрация на процессе работы, но не на самом результате.
Такой подход порождает запутанность и сумятицу. Хотя я отдаю себе отчет в том, что это еще и результат быстрого роста компании. Но я чувствую необходимость в ясности, простоте и наличии четкой цели для каждого сотрудника. Реализацией этой концепции я и собираюсь заниматься.
Вы будете собирать команду для воплощения программы трансформации?
Да, эта программа будет разбита на проекты, и очень многие будут вовлечены в данную деятельность. Я создам Проектную команду, в которой будут различные роли и различные участники, в полномочия которых и будет входить анализ того, какие конкретные шаги нужны. В зависимости от проекта, в команду будут входить РП и бизнес-аналитики, позднее – разработчики.
Какие вы видите отличительные черты у сотрудников «СберТеха»?
Более всего, для меня, как иностранца, бросается в глаза то, что люди горят желанием привнести технологии в нашу жизнь, они, что называется, «страстно влюблены в технологии». Еще одно мое наблюдение – многие обладают очень глубокой профессиональной компетентностью в своем вопросе.
Иногда мне даже кажется, что для некоторых ролей существует избыточно-глубокая индивидуальная экспертиза. Кроме того, люди проявляют ко мне большое дружелюбие и гостеприимство. В других странах люди более закрыты и сдержаны.
Каковы ключевые функции руководителей проектов?
Это очень важный вопрос, на который, прежде всего, должен ответить сам «СберТех». Если мы говорим о клиентоориентированном подходе, когда итогом проекта является поставка конечного продукта для Сбербанка, то ключевой обязанностью руководителя на каждом этапе проекта является способность понимать, соответствует ли достигнутый результат ожиданиям заказчика.
Каждый член проектной команды должен контролировать свой фронт работ, за который он отвечает. По моему мнению, если мы хотим поставлять заказчику качественный продукт, нам необходимо начать мыслить как проектоориентированная компания, в разрезе проектов, а не департаментов.
Какое значение имеет мотивация в проектном процессе?
Очень важно собирать команду из тех людей, которые хотят в ней быть. Мотивация складывается из многого: материальная составляющая, адекватная вкладу в общий успех; чувство того, что «Я могу изменить мир», когда сотрудники идут домой с чувством удовлетворения; кроме того, сотрудники должны понимать общую стратегию компании: куда она движется, что ожидается от каждого работника...
Мы должны создать такие условия, при которых люди с удовольствием будут выполнять свои обязанности, а руководство всегда замечать и отмечать успехи своих подчиненных. Атмосфера должна быть такая, чтобы каждый сотрудник знал, что за достигнутый результат его ждет всеобщее признание со стороны руководства и коллег.
Расскажите о своём образовании.
Я учился в Маастрихтском университете, на юге Голландии, на экономическом факультете, и специализировался в налогообложении. Всю свою профессиональную деятельность я провел в ИТ-компаниях, которые выполняли проекты для банков, в Нидерландах, Лондоне, теперь – в России.
Вы слышали о Сбербанке до приезда в Россию?
К моему стыду, нет. Хотя Сбербанк второй банк в Европе, но этот бренд там неизвестен. Многие мои друзья также никогда не слышали о нем. Но по мере роста присутствия Сбербанка в мире (я подразумеваю его приобретения в Турции и Восточной Европе), думаю, что Сбербанк станет более известен и в Западной Европе.
