Заместитель Председателя Сбербанка Александр Торбахов рассказал о роли информационных технологий в реализации программы «Очередей.Нет»
В чем заключается стратегическое значение Программы «Очередей.Нет» для Сбербанка?
Проблема очередей в отделениях была поднята президентом Сбербанка России Германом Грефом в 2010 году. Серия опросов показала, что ожидание в очереди более 15 минут вызывало у большинства клиентов раздражение и недовольство. Тогда Сбербанк поставил перед собой амбициозную цель – сократить время ожидания в очереди для своих клиентов так, чтобы 85% клиентов проводили в очереди менее 15 минут.
Впоследствии планка была поднята еще выше, а требования стали жестче. Сегодня 90% клиентов проводят в очередях менее 10 минут.
Программа включает в себя следующие взаимосвязанные активности:
- оборудование офисов обслуживания банка (более 5 000 отделений по всей стране) системами управления очередью;
- разработка и тиражирование методик и стандартов работы сотрудников ВСП по борьбе с очередями;
- создание централизованной системы мониторинга электронных очередей.
Какую роль сыграли и играют информационные технологии в реализации Программы в целом и в проекте создания систем управления очередями, в частности?
Сложно переоценить роль информационных технологий в реализации программы, наполовину состоящей из ИТ-проектов. ИТ-блок принимал непосредственное участие практически во всех этапах реализации проектов: от разработки требований и проведения конкурсных мероприятий до тиражирования, сдачи в эксплуатацию и организации сопровождения.
Именно ИТ-блок отвечал за установку систем управления очередями в Сбербанке и работу с поставщиками на местах, в территориальных банках, а также за разработку и внедрение всех релизов программного обеспечения. Мы бы не реализовали этот проект без ИТ-блока. Ведь даже на запуске систем управления очередями в каждом внутреннем структурном подразделении должен был присутствовать сотрудник от ИТ, чтобы вместе с поставщиком сдавать работающую систему руководителю ВСП.
Как вы в целом оцениваете работу ИТ-команды в этом проекте?
В целом, хорошо. ИТ-команда совершенствовала собственные навыки по мере реализации этого проекта. На первых этапах мы не успевали устанавливать оборудование с необходимой для проекта скоростью и не умели создавать качественный софт, но быстро научились. Последняя решенная проблема – доступность установленных систем управления очередями. Сегодня этот показатель превысил 97%, хотя изначально не дотягивал и до 40%.
В процессе работы над проектом у нас было много тяжелых ситуаций, рабочих разногласий и даже конфликтов, но вместе мы все это преодолели.
Кого бы вы из ИТ отметили отдельно?
Прежде всего, Виталия Дрофу и Павла Зыкова – их личный вклад в конечный успех мы считаем ключевым, а также коллег из территориальных банков: Михаила Полетаева из Северного банка, Эдуарда Захарова из Северо-Кавказского банка, Александра Чугаева и Ларису Меркулову из Западно-Уральского банка. Благодаря этим сотрудникам Северный, Северо-Кавказский и Западно-Уральский банки досрочно выполнили план по внедрению систем управления очередями.
За организацию сопровождения хочу поблагодарить Марата Хайретдинова и Александра Булатова из ЦА, Олега Филатова из Северо-Западного банка и Руслана Насимова из Волго-Вятского банка.
***
Об истории проекта «Система Управления Электронными Очередями» в рамках программы «Очередей.Нет» рассказал начальник управления координационного офиса ДР СБТ, Виталий Дрофа:
Проект, о котором мы хотим рассказать, – система управления очередями, – это система, состоящая из тысяч электронных очередей в ВСП, плюс система их мониторинга, которая централизованно управляет этими очередями из головного офиса и из территориального банка.
Инициатором программы в октябре 2010 года выступил Герман Греф. Тогда он заявил, что к концу 2012 года время, которое клиент банка проводит в очереди, должно сократиться с 30-40 минут до 10-15 минут. И Розничный Блок разработал программу, включающую в себя такие программы как создание автоматизированной системы управления очередью, перевод пенсионеров в УКО, перевод клиентов в УКО, Управление ресурсами ОКР.
Были большие сомнения, в том числе среди членов правления, в необходимости столь затратного проекта. В итоге заместитель председателя правления Сбербанка, Александр Торбахов привёл аргументы, убедившие всех, что эта система не только является корневой в борьбе с очередями, но и послужит инструментом повышения продаж и управления эффективностью, так как появятся данные о том, какие операции проводились, в каком объеме и пр.
По электронным очередям стал измеряться общий KPI ВСП (хотя и были случаи, когда система отключалась, чтобы не портить показатели отделения). Проект огромный, им занималась очень большая команда. Аналогов в мире нет. Бюджет первой фазы (4500 электронных очередей) – более 2,5 млрд. рублей, второй фазы (1276 очередей) – 980 млн. руб. Проделана колоссальная работа в очень сжатые сроки. Есть и позитивный, и негативный опыт, накопленные для будущих проектов.
Один из примеров – организация сопровождения за счет:
- централизации на уровне ЦА процессов сбора и анализа информации об инцидентах по всей стране;
- централизованного управления командами территориальных Банков и подрядчиками.
Нам удалось выявить объективные корневые причины проблем как на стороне Сбербанка, так и на стороне подрядчиков и, в конце концов, поднять уровень доступности до 97% в пределах разумных бюджетных рамок. Отдельные задачи решали при непосредственном участии членов правления.
Например, под руководством зампреда Сбербанка Виктора Орловского было организовано согласование и подписание договора с подрядчиками за три дня (вместо 56 по нормативам Сбербанка). Другой пример: зампреды Александр Торбахов и Игорь Артамонов в своих видеоконференциях с председателями территориальных банков давали непосредственные указания по задачам данного проекта.
Когда программа стартовала, директор проектов Управления Проектный офис блока Розничный бизнес Василий Мищенко возглавил проект от бизнеса. Во многом благодаря именно его настойчивости эта задача была выполнена в срок. Основная идея была в том, чтобы распределить потоки клиентов и управлять ими. Тема отдельного большого разговора, как эти потоки были распределены в зависимости от сложности и длительности операций (короткие операции ставятся в одну очередь, длинные – в другую).
Проиллюстрировать это можно следующим образом: как выяснилось, человек, ждущий полчаса одного (предыдущего) человека в очереди, психологически относится к этой ситуации тяжелее, чем, если перед ним за полчаса проходит десять человек. Наша задача была – справиться еще и с социальным напряжением, уменьшить количество «драк» в очередях.
В рамках проекта «с нуля» был построен Центр системы сопровождения, о работе которого лучше расскажет Начальник управления технической поддержки Департамента сопровождения ИТ Марат Хайретдинов.
Пользуясь случаем, выражаю отдельную благодарность Ведущему руководителю проектов ДКО СБТ Павлу Зыкову. Высшим подтверждением того, что выполненная нашей командой работа полезна, считаю разговор в электричке, случайным свидетелем которого я недавно стал.
***
Ведущий руководитель проектов Управления по розничному блоку ДКО Сбербанк Технологии, Павел Зыков.
Каковы основные этапы проекта?
В августе 2011 года на правлении Банка прошло открытие первой фазы проекта, 30.04.2012 - окончание первой фазы. Всего за восемь месяцев мы оснастили СУО 4100 ВСП Банка, с нуля разработали систему мониторинга каждой очереди (СМ СУО).
Мы столкнулись с целым набором «НО». Назову для примера только четыре:
- отсутствие необходимого для Банка программного обеспечения очереди. Существующее на рынке не удовлетворяло нас по функционалу и стабильности работы. Кроме того у всех подрядчиков СУО на начальном этапе работы не хватало опыта для написания ПО согласно нашим требованиям;
- заказанные у разных производителей компоненты СУО не всегда «хотели» работать вместе. Но альтернативы не было: на рынке не существует одного производителя, готового в такие короткие сроки выпустить нужное количество компонентов СУО;
- на начальном этапе в стране отсутствовало достаточное количество квалифицированных монтажников. Не было также людей, способных ставить с образа ПО СУО, ввести в домен, настроить компоненты. Сейчас их предостаточно;
- жёсткие ограничения по ресурсам для ИТ Блока. На весь проект людей распределили только в Московский Банк (УТП) в количестве двух ПШЕ. После 30 апреля прошлого года все силы были брошены на организацию сопровождения установленных СУО. С этой задачей мы также справились. Сейчас показатель доступности - 97%.
Этим летом заканчивается вторая фаза проекта, она достаточно спокойная, т.к. основные проблемы мы уже решили в первой. Основные задачи второй фазы заключаются в подключении всех СУО к СМ СУО, обеспечении онлайн мониторинга состояния очередей в ВСП, организации постгарантийного сопровождения.
Каковы ваши впечатления от проекта?
Я горд за реализованный проект. Лично мне удалось получить бесценный опыт того, как нужно и можно работать в случае необходимости. После этого проекта любая задача кажется немного скучной и понятной.
Почему выбрано три подрядчика на поставку и установку СУО?
У нас были сжатые сроки и огромный объем. В результате мы очень довольны таким решением. Благодаря этому мы могли регулировать нагрузку подрядчиков: передавать работу от одного контрагента, который был перегружен на тот момент, к менее загруженному. На одного подрядчика ставку делать нельзя – это большой риск для всей системы.
Могу сказать, что текущие подрядчики Банка – самые опытные в нашей стране, они выросли и выстроили процессы вместе с реализацией проекта.
Сколько человек от Сбербанк Технологии было задействовано в проекте?
На текущий момент команда развития – 10 человек, сопровождение – четыре человека.
Кто ещё помогал в осуществлении проекта?
Много сил затратили УФК, Маркетинг, Конкурсная комиссия Банка. Отдельное спасибо хочется сказать заместителю начальника управления финансового контроля Наталье Никоновой за помощь и поддержку.
***
Начальник управления технической поддержки Департамента сопровождения ИТ, Марат Хайретдинов.
Если говорить о том, чем запомнился этот проект, то для меня он интересен, прежде всего, своей беспрецедентностью – в таком масштабе, в такие сжатые сроки и такими ресурсами децентрализованные системы пока в Сбербанке не внедрялись. Результаты впечатляющие – от 40% доступности почти до 100%!
Можно проводить некоторые аналогии с внедрением устройств самообслуживания, но абсолютно несопоставимо количество людей, которые были заняты в этих работах. На сопровождение ресурсов выделено существенно меньше, однако, архитектурно сам объект сопровождения систем управления очередями сложнее устройств самообслуживания (элементы электронных очередей – экраны, табло, сервера, киоски и пульты размещены по всей территории ВСП и не представляют собой компактное монолитное устройство).
Этот проект, как лакмусовая бумажка, позволил выявить слабые места в различных сферах деятельности банка (в мотивации персонала, в выделении ресурсов, в процессе управления инцидентами на уровне ВСП, во взаимодействии с поставщиками или т.д.).
Организация процесса сопровождения систем управления очередями стала хорошим пилотом по выстраиванию правильного обслуживания ВСП в масштабах всей страны. Проект также показал, что даже небольшая, но грамотно организованная, распределенная проектная команда, может решать масштабные и сложные задачи.
Теперь у нас (у Розничного блока, Сбербанка Технологии, ИТ ЦА и Ит ТБ) появилось доверие, мы проверили друг друга «в боевых условиях», и у нас есть уверенность, что мы справимся с новыми, не менее сложными проектами.
Хочу, пользуясь случаем, поблагодарить всех участников проекта за приложенные усилия и за вложенную в решение наших общих задач душу! Для всей нашей команды очень важно, что результаты этого проекта зримы! Сопричастность тому, что мы меняем жизнь наших клиентов, улучшая условия в отделениях Сбербанка, очень вдохновляет!
